※本記事は外部パートナーの株式会社ECHOが可能な限り客観的に、第三者の視点からPlottを取材・執筆したものです。Plott大解剖②はこちら

大規模な組織改革から2年半が経過し、Plottは、国内のエンタメスタートアップの中でも注目を集める存在へと成長した。メンバー数は当時の約2倍となる100人を超え、YouTubeチャンネルの総登録者数も1,200万人超えとなった。そこから数多くのヒットIP（知的財産）が生まれている。

現在、Plottの事業領域はYouTubeのショートアニメだけでなく、webtoonを含む各種IPビジネスへと拡大した。特筆すべきなのは、全メンバーの8割が、エンタメを本気で愛する20代の若者である点だ。

連載3本目となる本記事では、取締役・CHROの久野圭太へのインタビューを交えながら、生まれ変わったPlottの組織カルチャーを紐解いていく。Plottに魅力的なエンタメ人材が集まる理由や、若手メンバーの独自の抜擢文化、ハイクラス人材採用の実情をお伝えする。

エンタメで挑戦するにはこれ以上ない舞台。生まれ変わったPlottの現在地

Plottが目指すのは、自社でIPを生み出し、二次展開でヒット作へと昇華させる“エンタメ総合企業”だ。これまでYouTubeから多くのIPを生み出し、『テイコウペンギン』『混血のカレコレ』をはじめとするヒット作を誕生させてきた。今後のテーマは、既存IPをさらに成長させて大ヒットへつなげていくこと、そして、新規で過去を超える大ヒットIPを創出することだ。

2024年11月には、大手ベンチャーキャピタルなどから10億円の資金調達を実施。新規IPの創出や、新規事業の始動に向けて、積極的なチャレンジを仕掛けている。

資金調達から約6カ月を経た現在、組織はどう変化したのか。久野はこう話す。

「ひとことで言えばカオス度合いが増しました。IPを複数のメディアで展開する“メディアミックス展開”によって、ショートアニメ、webtoon、ゲームなど異なる領域をまたぐ動きが増えたことが背景にあります。従来は3〜5名のチームで制作を進めていましたが、事業領域が増えると数人では完結し得ないんですよね。

チーム同士が連携しながら、IPをどう発展させていくかを共に考えていますが、その結果メンバー同士で意見がすれ違うこともあります。webtoonでの売り方、グッズ化するための売り方……考える視点が増え、コンテンツづくりの複雑性が増していると感じます」

一方で久野は、この状況を“健全なカオス”だと前向きにとらえている。経営も現場も、課題を抱えながらも十分に機能している。組織の拡大期において多少の混乱があるのは自然なことで、荒波の中で各メンバーがポジションを確立していくことが、彼らを成長させると考えている。

組織が健全である理由は、2022年の組織改革以降、現在の状況を見越してメンバーの採用・育成に注力してきたからだ。多くのスタートアップでは、従業員が100人を超えるフェーズで組織のマネジメントがうまくいかなくなる「100人の壁」に直面するが、Plottは助走期間があったおかげで万全の体制で臨むことができている。

第二創業期として事業を拡大するなかで、権限委譲により、若手メンバーの成長機会も広がっている。

「新しいプロジェクトを積極的に打ち出している現在、既存IPを担当していた役職者が新プロジェクトに異動し、空いたポジションに若手メンバーが配属される機会が生まれています。構造的に、若手メンバーの『打席（チャンス）』が多く生まれる環境となっているんです。それが多少チャレンジングでも、『このメンバーなら頑張れるはず』『素質もあるし、きっと乗り越えられる』と思える若手メンバーには、まず挑戦してもらうアプローチを取っています」

各役職に「代理」ポジションを設け、段階的に成長できる環境も用意している。四半期ごとに組織の見直しを行い、可能性を感じるメンバーは、次々と上のポジションへ押し上げていく方針だ。

現在のPlottは、エンタメ業界でキャリアを築きたい人には理想的な挑戦の場と言えるだろう。

組織改革を経て、100名規模の新体制へ。加速する“スタートアップ感”

ここで、2年半前の大規模な組織改革についても触れておこう。詳しい経緯は代表・奥野翔太のnote『2年前、社員数が半分になった話』に記してあるが、久野は当時をこう振り返る。

「売り上げが頭打ちになってしまい、事業を縮小してでも利益体質に転換する必要があるタイミングでした。コロナ禍のリモート環境下で組織の拡大を目指していたこともあり、体制構築がうまくいっていなかったことも当時の大きな課題でした。そこで希望退職者を募り、結果としてメンバーが半減する形となり、改めて組織の土台を作り直すこととなりました」

この経験を踏まえ、あらためて「どのような組織をつくりたいか」を見つめ直した。

ファンに喜びを届けること、世界を巻き込む大ヒットIPをつくること、後世に作品を残し次世代のクリエイターを生み出すこと、そして成果に向き合うエンタメ企業であること。

こうしたビジョンを持ち、ログライン「日常に温度を。世界に熱狂を。時代に灯火を。」を掲げた。行動指針は「GRIT（全力でやり抜く）」「LEVEL UP（非連続に成長する）」「TEAM Plott（Plott視点で考える）」とし、"スタートアップとして勝てる組織"を目指した。

組織の立て直しのために取り組んだ施策は、大きく4つある。

1つ目はチーム体制の見直しだ。チームを7〜8人から2〜3人に再編成。社内で内製していた制作は、外部クリエイターとも協業するようになった。黒字が見込めないIPは思い切って縮小し、必要ならサービスやチャンネル自体を閉鎖した。

2つ目は、組織構造を、役職や肩書きの存在しない「ホラクラシー型」から、役職のある「階層型」へと移行したことだ。階層型の組織をつくることで、市場の変化にスピード感を持って対応できる組織を目指した。一方で、Plottのカラーであるフラットな関係性は今でも残っている。役職の違いは「役割の重要度」の違いであり、優劣を決めるものではない、という価値観が根底にある。

3つ目は出社文化への移行だ。メンバーに「オフィスに来てよかった」と感じてもらえるよう、卓球台の設置やフリーアルコール制度の導入、シャッフルランチ（ランダムなメンバーでのランチ交流）、月に1度日々のがんばりを労う「締め会」を実施している。日常的に顔を合わせることで、オフィスに一体感と活気が生まれた。

そして4つ目が、マネージャー（中間層）の育成だ。組織の拡大期に「100人の壁」に直面しやすいことは先述したが、特に中間層が不足すると、経営層に負担がかかり組織全体がまわらなくなる。Plottは20代の若手メンバーが8割を占めるからこそ、彼らを導く存在として、マネージャー層の厚みを出すことを意識してきた。

こうした組織改革を経て、一時は半減した社員数も2年で元の100人規模となり、Plottは復活を遂げることができた。

半数以上が20代の若手メンバー。Plottで“若手中心”が強みになる理由

一方で、「競争の激しいエンタメスタートアップ業界で、若手中心の企業が勝ち抜けるのか？」という疑問も生まれるだろう。

Plottで若手メンバーが8割を占める理由は、彼らが、当社の事業領域であるYouTubeやSNSに日常的に触れていることが大きい。市場の中心にいるメンバーが制作することで、最先端かつファンに寄り添ったIPが生まれると考えている。この若手中心の文化こそが、Plottの強みだ。

加えて、Plottならではの採用・抜擢文化も、若手中心であることを競争力に変えている。久野に、採用で重視していることを聞いた。

「その人が"エンタメ脳"を持っているかどうか、を何より大切にしています。その人の人生において、エンタメがどれだけ重要で、情熱を注げるものなのか。どれだけエンタメに人生を狂わされてきているか、と言ってもいいですね。

そうした人の特徴として、すでに自ら何かしらのアクションを起こしている場合が多いです。YouTuberやVTuberとして発信していたり、イラストや小説、演劇に取り組んでいたり。結果を残しているか、仕事としてやっているかに関係なく、どんなジャンルでも構わないので、エンタメにかかわる活動をしてきたかを採用では重視しています」

▲取締役・CHRO 久野圭太

そうして集まった“エンタメ脳”を持つメンバーを、躊躇なく抜擢していくのもPlottの特徴だ。スタートアップとして、複数のヒットIPを創出する戦略を描いているため、各IPに人員を配置すべく、適性や可能性を感じられるメンバーはどんどん抜擢していく。

Plottのキャリアパスとして、アシスタントディレクター、ディレクター、プロデューサー、マネージャー、経営層と昇進していくケースが多いが、最短では、アシスタントディレクターから半年でプロデューサーまで駆け上がった例もある。権限委譲で生まれた「打席（チャンス）」に、情熱とやる気のある若手メンバーを抜擢した形だ。

なぜ当社では、求める人物像とのマッチングや若手抜擢を実現できるのか。久野に理由を聞いた。

「Plottが持つ"色"や"空気感"が、外に自然とあふれ出ているからではないでしょうか。同じエンタメ企業でも、会社ごとに異なるカラーがあるものです。Plottの"色"とは、エンタメへの深い愛情や、チャレンジングな若手抜擢文化、エンタメ好きな人にとっての居心地の良さ、ありのままの自分で働ける場所……こうした組織カルチャーが凝縮された、独自の空気感なんです。

これが企業発信を通じて伝わり、興味を持ってくださる方が多い。そのため採用では、同業種の企業と最終まで競合することはあまり多くありません。入口の時点で"色"が違うので、候補者とPlottの相性がフィルタリングされているのだと感じます。結果として、『エンタメ分野でチャレンジしたい』という熱い想いとエンタメ脳を持った人が集まってきます」

「100人の壁」突破の裏で、組織を支えるマネジメント層の厚み

組織改革以降、若手メンバーを積極的に抜擢し、マネージャー（中間層）を増強してきた。多くは「マネージャー代理」からスタートするが、代理を経験し「自分に合わない」と感じたメンバーは、無理にマネージャーを目指す必要はない。特定分野のスペシャリストなど、マネジメント以外のキャリアパスも用意している。

現在、全メンバーのうち15人がマネージャーを担っており、取締役と執行役員・GMを除くと6〜7人に1人が中間層という計算になる。この割合の高さは、同業種のスタートアップとしては珍しい。

マネージャーには、管轄内のIP・事業の予算達成・チーム編成の決定といった大きな権限を付与している。マネージャー同士が同じ目線に立てるよう、週1回のオフィスでの定例ミーティングのほか、マネージャー合宿やマネジメントブック作成などの取り組みも行っている。

▲マネージャー合宿の様子

週1回マネージャー全員が集まる定例ミーティングは一見非効率に思えるかもしれないが、マネージャー同士が“全社視点”で考え、思考を同期させる大切な場だ。同じマネージャーでも、チームが異なれば距離が生まれがちであるため、横軸で「このメンバーでPlottを牽引するんだ」という意識を高める機会を、あえて多く設けている。

「2年半前、売り上げが頭打ちになったときはまさに『100人の壁』を痛感しました。それに比べて今は、マネージャーが組織を支えてくれているので、経営層が次の打ち手や、より大きなチャレンジをするための施策考案に注力できるようになりました。マネージャー層の増強は現在も意識的に行っており、若手メンバーの抜擢を続けています」

大企業と肩を並べるエンタメ総合企業へ。300人組織に向けたハイクラス採用の戦略

Plottは今後、“日本を代表するエンタメ総合企業”として、世界を舞台に大ヒットIPを展開する構想を描いている。組織の規模も、100人から300人へとさらに拡大する予定だ。

それに伴って、複数領域の事業を支える「ハイクラス人材」の採用に力を入れている。2025年度には、エンタメ企業の元執行役員、事業部長といったハイクラス人材を複数迎え入れた。久野は、こうした動きの背景について下記のように語る。

「『100人の壁』は中間層の増強によって迎え撃つことができましたが、『300人の壁』はより複雑で、単に中間層を増やすだけでは対処できないと考えています。さらに、単一事業を展開する会社と、複数事業を展開する会社とでは、経営層に必要な人数や人員配置が変わってきます。Plottは複数事業を展開しているので、それぞれの事業を統括できる人材が必要だと考えました」

今後さらに事業を多角化していくなかで、将来的には事業ごとに子会社を立ち上げ、分社化する構想もある。その理由として、組織の規模が300人、500人、1,000人……と拡大すると、Plottのカルチャーを現状のまま保つのは困難だと考えるからだ。割り切ってカルチャーの変容を受け入れる選択肢もあるが、Plottは「割り切らない」方向を選ぶ。

分社化は、コングロマリット的に複数領域で事業を展開するPlottの戦略とも相性がいい。最終的にはホールディングス化を視野に入れつつ、Plottとしてのカルチャーを維持しながら、それぞれの子会社が独自のカラーを出していくような組織像を描いている。
それだけスケールの大きい組織を目指しているからこそ、多くのハイクラス人材が集まり、今後も若手の打席が生まれ続ける。

上場も視野に入れているが、一方で久野は「上場はゴールではない」と語気を強める。

「Plottは、グローバルIP企業と肩を並べる未来を描いているので、上場はその通過点に過ぎません。だからこそ、候補者の方々には、上場を目的にしてほしくない。Plottの挑戦は、その先も続いていきますから」

エンタメでチャレンジしたい、大ヒットIPを生み出したい── 。

そうした情熱のある方々にとって、Plottは最高の環境だと自信を持って言える。カオスを楽しみ、エンタメへの熱量で世界を熱狂させる。そんな組織カルチャーに共感してくれる人を求めている。

制作：株式会社ECHO／編集：園田遼弥／執筆：原由希奈